【終了】 物流子会社・経営層限定 「業務プロセス改革セミナー」


改革の本丸は「本社業務プロセス」にあり

「見える化」と「本社改革」で物流子会社受難の時代を生き残れ




第1部:BPECを活用した本社業務の"見える化"に着手せよ

講師:㈱BPデザイナーズ 代表取締役 梁田憲治(やなだ・けんじ)

・ 高収益の企業は本社業務コストが低い。20年前から変わらぬ本社業務に"改革"の大鉈を振るえ!

・ 優良企業は、先行して、"業務プロセス改革"(ビジネスプロセス改革)に着手、ビジネスを再構築!

・ BPEC(Business Process Engineering Cycle)とは何か? 今、何故、BPECなのか?

・ 本社業務の改革・改善は、どのように進めると効果的なのか? 改革・改善を継続させるコツとは?

・ 分析結果から見る課題の抽出法、プロセスの書き方と維持方法、仮想検証における効果試算



第2部:本社業務は投資、リターンを追求する業務プロセス改革

講師:㈱ロジラ1テジー パートナーコンサルタント 小久保重信(こくぼ・しげのぶ)

・ 経営者だけが気付いていない社員の疲弊。「人員減」+「業務負荷増」が社員を圧迫!

・ 御社の業務改革は間違っている。何故、"業務の効率化"で会社が良くならないのか?

・ 企業競争力のキーワードは3つの意識(目的・重要度・つながり)改革にある!

・ 真っ先に"業務プロセス改革"に取り組んだ物流子会社だけが生き残る現実!

・ "業務構造改革"の成功事例(取組事例)に学ぶ、「業務プロセス改革」の本質とは?



第3部:情報交換懇親会【会費制】(※希望者のみ) ※講師も参加します

・ 代表取締役 延が激白! 物流子会社経営陣に喝!

・ 胡坐をかいている物流子会社が、専業者の言いなりになる時代がくる!

・ 親会社が物流子会社を見限るポイントとは?

・ 10年後に、物流子会社は半減する?

・ 物流コンサルにバカ高い報酬を払って、一過性のお祭りで終わる生産性分析に意味はない

【開催概要】

 主催:㈱ロジラテジー・㈱BPデザイナーズ
 日時:平成23年2月15日(火)15:00~17:00(受付:14:30~/情報交換懇親会 セミナー終了後スタート)
 場所:㈱ロジラテジー 会議室(東京都千代田区麹町5-3-23 ニュー麹町ビル9F)
 参加費:無料
 地図:コチラをご参照下さい


【講師プロフィール】

第一部:梁田 憲治(やなだ・けんじ)㈱BPデザイナーズ 代表取締役

BPD梁田憲治③.jpg 大学卒業後、SI企業にプログラマーとして入社。SEを経て、同社にて企画営業に携わる。SI企業に10年在籍し、食品流通・物流企業に転職。同社にて、物流現場業務を経て、営業として顧客の業務改善に取り組む。5年在籍の後、外資系コンサルティング企業に転職し、ビジネスプロセスマネジメントに出会う。その後、物流作業プロセスの効率化を構築する企業として、ロジスティクスプロセスデザインを設立。2010年に現在の社名に変更し、設立から現在に至るまで、ビジネスプロセス構築一本でサービスを提供中。

第二部:小久保 重信(こくぼ・しげのぶ) ㈱ロジラテジー パートナーコンサルタント

小久保重信サイズ再調整.jpgのサムネール画像 91年 名古屋大学大学院工学研究科修士課程修了(工学修士)、91年 三菱重工業名古屋航空宇宙システム製作所入社。回転翼機(ヘリコプター)の自動飛行制御システムの設計・開発に従事、開発プロジェクトのプロジェクトマネジメントを実施。99年、日本ビジネスクリエイト入社。SCM改革(マネジメント/プロセス改革)、業務改革システム構築の支援に従事。企業内コンサルタント育成研修、SCM研修などの研修を多数実施。自社内のコンサルタント教育、改革メソッド構築などの社内のしくみ構築に貢献。07年5月 NECコンサルティング事業部入社(NECコンサルティング事業部からの要請により同社へ移籍) SCM改革(マネジメント/プロセス改革)、業務改革、システム構築の支援に従事。09年8月独立。現在、ロジラテジー・パートナーコンサルタント。※ SCC(Supply Chain Council)日本支部認定 SCORアドバイザー 。


【ご注意事項】

・本セミナーの参加費は「無料」です
・本セミナーのお申し込みは、物流子会社経営層(経営者・取締役)様限定です
・少人数で開催致しますので、1社2名様までとさせて下さい
・代理でのお申し込み、ご参加は固くお断り致します
・セミナー当日、ご都合がつかない方は、別途、ご連絡の上、ご相談下さい
・お申し込み多数、その他の諸事情により、会場を変更する可能性があります
・お申し込みが5名に満たない場合、中止させて頂く場合があります
・セミナーを中止する場合でも、開場までの交通費・宿泊費等の付随する費用等の責任は一切負いません。


【ご挨拶・㈱ロジラテジー 代表取締役 延嘉隆】


延嘉隆.jpg
 自社の"改善"について話すとき、物流子会社の経営者は、皆一様に、決まって、こう応える。


「改善活動は必要だ。しかし、改善活動の最終判断は現場に...」


 物流企業の経営をご支援する仕事をしていて、この常套句を耳にしたとき、私は、この会社の行く末を案じざるを得ない。一見、この応えは正しいように聞こえる。しかし、本当にそうなのだろうか。こうした受身の意識は、経営そのものの放棄ではないのだろうか。最近、そう思えてならない。


 昨年10月、「月刊ロジスティクス・ビジネス」で、"さよなら物流子会社"と題された特集が組まれた。そして、その特集ページは、「供給過剰が恒常化した現在その役割は失われ、物流子会社の存在はアウトソーシング導入の足枷ともなっている。無策のままそれを放置すること親会社は自分の首を絞めるだけではなく、能力のある物流マンを飼い殺しにしていることになる」と締めくくっている。


 確かに、これまでの物流企業経営は、現場ごとの単体収支をプラスで積みかさねていけば利益が出ていた。しかし、それは、右肩上がり経済成長を前提とした話だ。これから先、物流子会社が生き残っていくためには、海外に撃って出るか、外販営業を強化し自立するか、あるいは、同業他社をM&Aで傘下に収めるか、逆に、買収される側になるか、大きく選択肢は4つしかない。私は、物流子会社がサバイバルレースに、第一歩を踏み出すにあたり、従来の現場業務の改善だけではなく、本社業務を含めた"見える化"(=全社的意識改革)を提案したい。


 物流企業業務プロセス改革(ビジネスプロセス改革)に取り組む当社では、その手法として、BPデザイナーズのご協力を得て、BPEC(Business Process Engineering Cycle)を用いた分析を行うとともに、先入観なく臨むために、敢えて、物流業務に精通していない"ビジネスプロセス改革"の専門のコンサルタントで、物流子会社がサバイバルレースを勝ち残るお手伝いをしたい。


 このサービスが、「経営」と「現場」のギャップを埋める一助となれば幸いである。 


※本セミナーは、お申し込み受付は終了致しました。次回は、4月8日(金)午前を予定しております
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